“比亞迪是一個(gè)比較土的孩子，老老實(shí)實(shí)做事，勤勤懇懇念書?！?025年12月，當(dāng)比亞迪在股東大會(huì)上面向投資者時(shí)，董事長王傳福再次以技術(shù)工程師的務(wù)實(shí)來定義自己的公司。

　　過去十年，比亞迪新能源汽車銷量從5.8萬輛飆升至2025年的460萬輛。它用垂直整合對(duì)抗供應(yīng)鏈波動(dòng)、定義成本。它的崛起不依賴于成熟的職業(yè)經(jīng)理人梯隊(duì)或現(xiàn)成的供應(yīng)鏈，而是依靠一套自我生長、高度內(nèi)化的體系。

　　2025年，比亞迪的研發(fā)工程師數(shù)量達(dá)到12萬人。這個(gè)數(shù)字超過了多數(shù)傳統(tǒng)汽車巨頭的研發(fā)人員總和，這是王傳?？谥械摹凹夹g(shù)護(hù)城河”。

　　在這里，應(yīng)屆生被批量招募，在“導(dǎo)師制”下完成從學(xué)生到工程師的轉(zhuǎn)化。比亞迪集團(tuán)人力資源處總經(jīng)理葉子形容，指揮這龐大規(guī)模的員工，“要像指揮一個(gè)人一樣”協(xié)同。

　　這套體系的靈魂，是創(chuàng)始人王傳福從實(shí)驗(yàn)室到一線的深度介入。

　　比亞迪電池事業(yè)群CTO孫華軍回憶，早年王傳福會(huì)與工程師一同拆解故障電池，尋找毫米級(jí)的密封瑕疵。比亞迪集團(tuán)品牌及公關(guān)處總經(jīng)理李云飛提到，王傳福至今仍會(huì)為高管團(tuán)隊(duì)上“物理課、化學(xué)課”，從陽極氧化原理講到電網(wǎng)電容，以確保技術(shù)被準(zhǔn)確理解和傳播。

　　接近比亞迪的人士稱，每周一，各個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人都要與王傳福開會(huì)匯報(bào)最新進(jìn)展。無數(shù)重大的技術(shù)決策，如押注磷酸鐵鋰路線、定義刀片電池形態(tài)，都在這種密集、深入的技術(shù)會(huì)議中誕生。這形成了比亞迪式的技術(shù)民主與權(quán)威：鼓勵(lì)一線試錯(cuò)，但戰(zhàn)略方向由最高層基于第一性原理拍板。

　　過去二十年，這套工程師體系創(chuàng)造了奇跡。支撐比亞迪從電池起家，攻入汽車產(chǎn)業(yè)，用自研的刀片電池、DM-i超級(jí)混動(dòng)重新定義了電動(dòng)車的成本與效率邊界，最終登頂全球汽車電動(dòng)汽車銷冠。比亞迪龐大的產(chǎn)業(yè)帝國覆蓋電池、半導(dǎo)體到儲(chǔ)能，根植于同一套邏輯，即將核心技術(shù)拽在自己手里。

　　然而，2025年的市場表明，電動(dòng)化普及的“閃電戰(zhàn)”已進(jìn)入尾聲，競爭的主戰(zhàn)場正轉(zhuǎn)向智能化“持久戰(zhàn)”。在這里，游戲規(guī)則變了。比拼的不再只是電池度電成本、車身一體壓鑄的效率，而是算法迭代的速度、軟件生態(tài)的豐富度，以及數(shù)據(jù)閉環(huán)的能力。

　　企業(yè)引進(jìn)華為的IPD流程、豐田的精益生產(chǎn)，案例不少，但成功復(fù)制比亞迪經(jīng)驗(yàn)的卻尚未見到。因?yàn)楸葋喌系哪Ｊ讲皇且惶兹菀撞鸾獾墓芾砉ぞ?，而是由?chuàng)始人、時(shí)代窗口與產(chǎn)業(yè)紅利共同鍛造出的獨(dú)特基因。

　　“愛迪生”修煉法則

　　王傳福的起家之路，始于最樸素的“工程師方法論”。

　　上世紀(jì)90年代，當(dāng)日本先進(jìn)的自動(dòng)化生產(chǎn)線因價(jià)格高昂而遙不可及時(shí)，王傳福的選擇展現(xiàn)了最根本的工程師思維?！皼]辦法，就只能自己想辦法，沒有條件就創(chuàng)造條件干?！彼麕ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)將自動(dòng)化產(chǎn)線逐一拆解，轉(zhuǎn)化為“人工加夾具”的工序，許多設(shè)備也由自己動(dòng)手制造。

　　最終，比亞迪以僅相當(dāng)于日企四分之一的投入，造出了第一條鎳電池生產(chǎn)線?！拔覀冇眯∶准硬綐尨蜈A了飛機(jī)大炮，”王傳福總結(jié)道。這種沒有土壤，就自己成為土壤，是比亞迪工程師文化的原命題。

　　從零開始的制造路徑，決定了其人才來源的獨(dú)特性。招聘的邏輯也因此變成，既然無人可招，便只能自己培養(yǎng)。

　　2000年，復(fù)旦大學(xué)化學(xué)系畢業(yè)生孫華軍南下深圳，加入比亞迪?！爱?dāng)時(shí)的信息沒有現(xiàn)在這么發(fā)達(dá)，我的上一屆也有多位師兄在比亞迪，我也在推薦下加入了比亞迪?！睂O華軍說。葉子同年從華南理工大學(xué)畢業(yè)，他表示，“當(dāng)時(shí)我的老師告訴我，想做鋰電池，要么出國，要么只有比亞迪這一個(gè)選擇?！?/p>

　　2000年前后，比亞迪研發(fā)團(tuán)隊(duì)云集了200多名高學(xué)歷人才，他們有個(gè)共同的名字“愛迪生”。

　　創(chuàng)始人王傳福是比亞迪的核心工程師，也是應(yīng)屆生們的“第一任導(dǎo)師”。在應(yīng)屆生入職時(shí)，他曾親自講授“第一課”，核心濃縮為六個(gè)字：“謙虛、好學(xué)、吃苦”。

　　這個(gè)傳統(tǒng)是比亞迪“明日之星應(yīng)屆生訓(xùn)練營”的一個(gè)環(huán)節(jié)?！懊魅罩菓?yīng)屆生訓(xùn)練營”則是比亞迪自1998年創(chuàng)業(yè)初期便確立的一項(xiàng)傳統(tǒng)人才培養(yǎng)體系。比亞迪認(rèn)為，通過訓(xùn)練營中的軍訓(xùn)、企業(yè)文化學(xué)習(xí)等方式，能夠讓新入職的應(yīng)屆生實(shí)現(xiàn)從校園人到比亞迪人的角色轉(zhuǎn)變。

　　早期的培養(yǎng)模式較為直接與粗糲。2004年加入比亞迪的李云飛回憶，他們那批大學(xué)生被迅速投放到各個(gè)新業(yè)務(wù)線。

　　以孫華軍的電池團(tuán)隊(duì)為例，新人首先被安排到生產(chǎn)線，進(jìn)行沉浸式學(xué)習(xí)，從辨認(rèn)材料、摸索工藝到熟悉設(shè)備，完成理論與現(xiàn)實(shí)之間的“焊接”。隨后，一位指定的資深工程師會(huì)成為其“導(dǎo)師”，開啟“一對(duì)一”的言傳身教。與此同時(shí)，應(yīng)屆生會(huì)被快速投入真實(shí)戰(zhàn)場，入職1~2年的員工就需獨(dú)立承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)，為交付一個(gè)具體產(chǎn)品或攻克一個(gè)技術(shù)節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)。

　　“比亞迪是自己摸索及研發(fā)技術(shù)路線，自己培養(yǎng)核心骨干，是一個(gè)敢用應(yīng)屆生的企業(yè)，有些應(yīng)屆生可能剛剛來公司不到一年，或者不到兩年，他就可以成為一些管理者，甚至于成為一些項(xiàng)目的帶頭人?！比~子說。

　　這套“導(dǎo)師制”與“項(xiàng)目制”結(jié)合的模式，成為比亞迪工程師培養(yǎng)的方法論。其核心邏輯是，通過師徒傳承確保經(jīng)驗(yàn)與價(jià)值觀的純正，通過實(shí)戰(zhàn)壓擔(dān)子實(shí)現(xiàn)快速成長。這種“傳幫帶”下的企業(yè)氛圍也給家文化的維系提供了最持久的土壤。

　　“工程師治企”模式下，要培養(yǎng)更多的骨干人才，靠的是一整套更具體的打法。這套邏輯被試圖成文在一本名為《比亞迪基本綱要》的內(nèi)部冊(cè)子中。它由王傳福審定，被高層認(rèn)定為公司的“基本綱領(lǐng)”。

　　比如，其中提到，決策者“只坐在辦公室，是做不出好的決策的”。它要求決策者必須經(jīng)常深入研發(fā)實(shí)驗(yàn)室、生產(chǎn)車間或銷售門店，在關(guān)鍵時(shí)期更要長期在一線?！爸挥腥サ角熬€，決策者才能快速掌握一手信息，才能有直觀的感受，才能做出及時(shí)的應(yīng)對(duì)?！?/p>

　　王傳福更是身體力行，他不僅是導(dǎo)師，也是比亞迪技術(shù)體系的“最強(qiáng)大腦”。他深入一線，很喜歡和技術(shù)人才交流，是關(guān)鍵技術(shù)路線的最終決策者；超過12萬名研發(fā)工程師，則是將構(gòu)想血肉化、骨骼化的軀體與手足。

　　據(jù)孫華軍回憶，2018年底，當(dāng)行業(yè)普遍選擇三元鋰電池時(shí)，王傳福在內(nèi)部會(huì)議上堅(jiān)持追問磷酸鐵鋰能否實(shí)現(xiàn)600公里續(xù)航，其理由基于安全與資源自主。在討論僵持時(shí)，王傳福提出將電芯做成“像刀片一樣緊密排列”的構(gòu)想，這成為了“刀片電池”的原點(diǎn)。

　　隨后，比亞迪的工程師團(tuán)隊(duì)則承接了將這一靈感轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的使命，他們通過定制超長切刀等極限工藝，解決了量產(chǎn)難題，最終將概念變?yōu)榈镀姵禺a(chǎn)品。

　　李云飛對(duì)此有切身體會(huì)。作為品牌負(fù)責(zé)人，他需要將深?yuàn)W的技術(shù)轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者能聽懂的語言。他的“補(bǔ)課老師”常常就是王傳福。“王總會(huì)給我們，我覺得有時(shí)候講物理課，有時(shí)候講化學(xué)課，”李云飛回憶，“他會(huì)給我們講什么叫陽極氧化，什么叫原電池……從機(jī)理上去分析它?！?/p>

　　這種教學(xué)隨時(shí)可能發(fā)生。由于王傳福的日程被技術(shù)戰(zhàn)略會(huì)議和跑市場填滿，李云飛匯報(bào)工作只能見縫插針：“我要么早上八點(diǎn)前去堵他的門，要么中午他吃盒飯的時(shí)候邊吃邊匯報(bào)，要么就晚上九點(diǎn)、十點(diǎn)在他辦公室等?！崩钤骑w說，許多重大的產(chǎn)品定義與傳播策略，就在這樣的碎片時(shí)間里被敲定。例如，刀片電池轟動(dòng)行業(yè)的“針刺實(shí)驗(yàn)”，最初的創(chuàng)意和堅(jiān)持就來自于王傳福。

　　對(duì)比新勢力的人才建設(shè)靠“掐尖、搶人”，在比亞迪，一個(gè)顯著結(jié)果是，“目前直接向王傳福匯報(bào)的總經(jīng)理中，超過50%是從應(yīng)屆生培養(yǎng)起來的”，葉子告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者。

　　2003年至2005年間加入的應(yīng)屆畢業(yè)生，更是被行業(yè)稱為“黃埔一期”，他們都接受過王傳福的培養(yǎng)。比如汽車新技術(shù)研究院院長楊冬生、汽車工程研究院副院長艾鳳杰，以及仰望研究院院長楊峰是這一時(shí)期的校招生。王朝網(wǎng)總經(jīng)理路天、海洋網(wǎng)總經(jīng)理張卓、騰勢品牌總經(jīng)理李慧、方程豹品牌總經(jīng)理熊甜波，也均在這一時(shí)期加入比亞迪。

　　管理學(xué)家吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》中提到，那些行業(yè)內(nèi)一流、高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)（visionary company），其核心高管主要靠內(nèi)部培養(yǎng)。因?yàn)閮?nèi)部晉升的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)核心理念與文化的天然傳承者、演進(jìn)者，他們能確保管理的延續(xù)性。這或許解釋了，為何在產(chǎn)業(yè)的荒原上，比亞迪選擇了一條最艱難，但也可能最深遠(yuǎn)的路。

　　規(guī)模擴(kuò)張后，不堆天才、拼體系

　　與其他新勢力車企和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同的是，比亞迪很少對(duì)外宣傳團(tuán)隊(duì)里的“技術(shù)天才”，更強(qiáng)調(diào)工程師的群體智慧，這是比亞迪基于制造業(yè)基因中迭代出的生存哲學(xué)。

　　2020年，比亞迪迎來轉(zhuǎn)折之年。隨著刀片電池和DM-i技術(shù)引爆市場，比亞迪新能源汽車銷量爆發(fā)，對(duì)工程師的需求呈指數(shù)級(jí)增長。2022年全年，比亞迪乘用車交付量達(dá)到186.24萬輛，終結(jié)合資品牌的“連冠”歷史，“迪王”誕生。2023年，比亞迪營收突破6000億元，凈利潤同比增長81%，并首次躋身全球汽車銷量前十。

　　“近三年，我們招了五萬多應(yīng)屆生?！比~子告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者。更多的清北畢業(yè)生加入比亞迪，新增的人才八成流向了研發(fā)崗位。

　　比亞迪給了技術(shù)人才明確的成長路徑。在升職通道，專業(yè)通道與管理通道完全平行，一位頂尖技術(shù)專家可以擁有堪比副總裁的職級(jí)與待遇，發(fā)展不受限制?！斑@徹底打消了技術(shù)型人才的顧慮，”葉子說，“他知道只要技術(shù)足夠強(qiáng)，就能做到最高級(jí)?！?/p>

　　職級(jí)體系是這條通道的主干。一位比亞迪工程師向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者透露，目前，比亞迪內(nèi)部一共設(shè)置了從A到I共九個(gè)大級(jí)別，每個(gè)職級(jí)下還設(shè)有數(shù)個(gè)小級(jí)別，共同構(gòu)成一條多階、逐級(jí)上升的職業(yè)通道。

　　比亞迪的爆發(fā)式增長，改變了比亞迪在人才市場的形象。如今，一名高校的畢業(yè)生想加入比亞迪，需經(jīng)過一套標(biāo)準(zhǔn)高效的篩選流程。簡歷通過初篩后，至少經(jīng)歷三輪面試：HR面試、業(yè)務(wù)部門面試和部門負(fù)責(zé)人終面。

　　當(dāng)體量變得如此龐大，為了有效驅(qū)動(dòng)組織，曾經(jīng)依靠技術(shù)領(lǐng)袖個(gè)人魅力和師徒間言傳身教的“家文化”，也開始變化。

　　變革序幕早已在2017年拉開。那時(shí)候，比亞迪企業(yè)文化中加入了“競爭”一詞，與“務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新”并列。比亞迪對(duì)內(nèi)宣導(dǎo)競爭文化是“打開公司活力的一把萬能鑰匙”。

　　2022年，競爭文化進(jìn)一步具象為“比學(xué)趕幫超”，字面意思是比較、學(xué)習(xí)、追趕、幫助、超越。2024年，比亞迪首次超越上汽集團(tuán)，拿下中國車企銷量冠軍，“比學(xué)趕幫超”口號(hào)更新為“比學(xué)趕幫勝”，勝被比亞迪解讀為優(yōu)勝劣汰。連遠(yuǎn)在美洲的海外同事，也需要對(duì)這一新精神進(jìn)行學(xué)習(xí)和貫徹。

　　“市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是競爭?！崩钤骑w解釋，“如果內(nèi)部沒有競爭機(jī)制，就是對(duì)優(yōu)秀同事的不公平?！?/p>

　　在比亞迪汽車新技術(shù)研究院院長楊冬生看來：“我們絕對(duì)不認(rèn)同兩個(gè)團(tuán)隊(duì)只干一件事，我認(rèn)為沒有必要，因?yàn)楸葋喌系馁Y源沒有那么多?！彼鼜?qiáng)調(diào)“向外部競爭”。研究院內(nèi)部，如果A、B團(tuán)隊(duì)有不同技術(shù)方案，可以充分辯論，但目標(biāo)是做出行業(yè)更優(yōu)的方案去外部角逐。內(nèi)部競賽，最終是為了贏得外部競爭。

　　激勵(lì)手段也隨之系統(tǒng)化。除了基本工資和月度績效，各部門會(huì)從利潤中提取一部分進(jìn)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。更長期的綁定則是股權(quán)激勵(lì)。葉子特別指出，與一些企業(yè)不同，除了有限定的級(jí)別和工作年限，比亞迪的股權(quán)激勵(lì)對(duì)員工是“零成本”獲取。

　　至此，一個(gè)從選拔、培養(yǎng)、考核到激勵(lì)的閉環(huán)系統(tǒng)形成。它高效、內(nèi)向，且高度依賴于公司自身的業(yè)務(wù)增長與文化浸潤。在電動(dòng)化技術(shù)快速追趕并超越的時(shí)代，這套系統(tǒng)為比亞迪輸送了源源不斷、理解并信仰公司理念的標(biāo)準(zhǔn)化工程師。

　　目前，在比亞迪體系內(nèi)有11個(gè)研究院，他們構(gòu)成了比亞迪堅(jiān)實(shí)的基底，卻也承載著整個(gè)組織轉(zhuǎn)向時(shí)最大的慣性。

　　智能化關(guān)口，改變與被改變

　　在比亞迪內(nèi)部，“簡單”是一個(gè)被頻繁提及的褒義詞。

　　“比亞迪的文化比較簡單，”李云飛至少五次向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)，“對(duì)事不對(duì)人，把事做好就行?！迸e了一個(gè)極端的例子：“我經(jīng)常跟我們團(tuán)隊(duì)說，你只要把活給我干好，你天天給我擺臉子我都沒問題。”

　　比亞迪的“簡單”，在文化語境下，代表著“技術(shù)至上”；在制造業(yè)語境下，意味著決策和執(zhí)行路徑的高效率。它允許公司像指揮一個(gè)巨人那樣，調(diào)動(dòng)近百萬員工與龐雜的產(chǎn)業(yè)鏈條，將技術(shù)規(guī)劃快速、大規(guī)模地轉(zhuǎn)化為親民產(chǎn)品。葉子說：“指揮這龐大規(guī)模的員工，要像指揮一個(gè)人一樣?！边@背后是規(guī)則、協(xié)同與紀(jì)律，是制造業(yè)基因的體現(xiàn)。

　　把簡單的事做到極致，便是最深的壁壘。過去20年，比亞迪將制造業(yè)基因發(fā)揮到極致，從電池、電機(jī)、電控到半導(dǎo)體、模具，比亞迪在關(guān)鍵供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)了高度的自研自產(chǎn)，為比亞迪構(gòu)建起競爭壁壘。2022年全年，比亞迪乘用車交付量達(dá)到186.24萬輛，終結(jié)合資品牌的“連冠”歷史，“迪王”誕生，不少新勢力開始取經(jīng)比亞迪的“垂直整合”思維。

　　但當(dāng)戰(zhàn)局轉(zhuǎn)向智能化下半場，比亞迪這套內(nèi)生的體系面臨新的張力。一位長期關(guān)注比亞迪的分析師向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者表示，垂直整合也像一把雙刃劍，它在帶來成本與效率優(yōu)勢的同時(shí)，也意味著巨大的資本支出、沉重的管理負(fù)擔(dān)以及潛在的創(chuàng)新惰性。

　　王傳福本人對(duì)智能化趨勢的定調(diào)，為這場轉(zhuǎn)型提供了最高層的背書。在2025年4月的“天神之眼”高階智能駕駛發(fā)布會(huì)上，王傳福不再僅僅談?wù)撾姵嘏c電機(jī)，而是明確將智能化提升到集團(tuán)戰(zhàn)略高度。

　　為了搶占智能駕駛的窗口期，比亞迪大規(guī)模引入算法、軟件、交互領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)人才。根據(jù)楊冬生在2025年7月披露的數(shù)據(jù)，公司智駕團(tuán)隊(duì)規(guī)模已超過5000人，其中核心算法團(tuán)隊(duì)超過1000人。

　　更大的碰撞發(fā)生在文化肌理層面。孫華軍察覺到團(tuán)隊(duì)里的新變化，比如早期工程師更“務(wù)實(shí)”，相信經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)的判斷；而新加入的碩博士們，在信息時(shí)代長大，思想活躍，工具先進(jìn)，但領(lǐng)域也更細(xì)分。

　　一位接近比亞迪的人士透露，互聯(lián)網(wǎng)人才與原來比亞迪工程師的工作習(xí)慣截然不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能為了創(chuàng)意，會(huì)制造非常寬松的氛圍，比如居家辦公、上班不打考勤，但制造業(yè)講究協(xié)同。

　　一些從互聯(lián)網(wǎng)公司加入的員工初期覺得不太習(xí)慣。比亞迪的方法是引導(dǎo)他們?nèi)谌耄热绾芏喙こ處煴仨毜浆F(xiàn)場解決問題，“他們慢慢會(huì)發(fā)現(xiàn)制造業(yè)需要現(xiàn)場協(xié)作，并且融入到制造業(yè)文化中。”葉子說。

　　比亞迪影響著新人，新基因也改變了比亞迪。孫華軍的電池團(tuán)隊(duì)里，就有一群年輕博士自發(fā)搭建了一個(gè)人工智能平臺(tái)，用于電解液配方的快速篩選?！耙郧耙粋€(gè)工程師在實(shí)驗(yàn)室里做很長時(shí)間，也做不了幾個(gè)（配方）實(shí)驗(yàn)，”孫華軍說，“現(xiàn)在他們可以在幾萬個(gè)配方里面一天就篩選完。”這種基于數(shù)據(jù)與算法的創(chuàng)新模式，與比亞迪傳統(tǒng)的基于經(jīng)驗(yàn)和試錯(cuò)的“第一性原理”思維，正在發(fā)生有趣的碰撞與融合。

　　但這種融合遠(yuǎn)非一朝一夕之功，它考驗(yàn)著比亞迪組織文化的包容性與可塑性，比亞迪必須打破組織慣性。

　　比亞迪的體系擅長培養(yǎng)和激勵(lì)能夠“解決問題”的工程師，即給定一個(gè)明確的目標(biāo)，他們能通過精湛的工程能力高效達(dá)成。這也是其在電動(dòng)化領(lǐng)域所向披靡的原因。但智能化競爭的許多前沿，其特征是“問題本身不明確”。它更需要的是探索、定義新場景的能力，以及容忍高度不確定性的試錯(cuò)文化。

　　孫華軍向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者介紹時(shí)對(duì)比了過去與現(xiàn)在的研發(fā)模式：“早期我們都是單點(diǎn)式的，對(duì)單一技術(shù)路線進(jìn)行探索?！倍缃瘢劳谐^12萬研發(fā)工程師的龐大基數(shù)，僅在電池領(lǐng)域就有近萬名研發(fā)人員，其中博士、碩士超過一千名?！拔覀兛梢赃M(jìn)行大規(guī)模的、多路線的并行預(yù)研和試錯(cuò)，然后快速迭代?！?/p>

　　但在一個(gè)以“比學(xué)趕幫勝”為考核導(dǎo)向、依賴規(guī)模與成本優(yōu)勢的大型組織內(nèi)，能容納模糊與試錯(cuò)的空間實(shí)際上非常有限。

　　在智能化時(shí)代，當(dāng)技術(shù)優(yōu)勢窗口期縮短，用戶體驗(yàn)與生態(tài)構(gòu)建變得同等重要時(shí)，如何讓12萬工程師不僅僅關(guān)注技術(shù)參數(shù)，更能理解并創(chuàng)造用戶價(jià)值，是一個(gè)全新的課題。

　　一位參與多場比亞迪發(fā)布會(huì)策劃的內(nèi)部人士對(duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者表示，2025年以來，團(tuán)隊(duì)有意識(shí)地學(xué)習(xí)如何講述技術(shù)，而不僅僅是羅列參數(shù)。他說：“我們內(nèi)部開始強(qiáng)調(diào)情緒價(jià)值和用戶共情，相比以前滿屏的技術(shù)名詞，我們今年的一些發(fā)布會(huì)顯然對(duì)用戶更友好?！?/p>

　　與此同時(shí)，公司對(duì)用戶反饋的觸角也更加敏捷。一位接近比亞迪市場部門的人士透露，2025年，公司尤其重視微博等社交平臺(tái)的直達(dá)聲量，甚至設(shè)有專項(xiàng)小組，系統(tǒng)性地搜集高管社交媒體評(píng)論區(qū)中的用戶意見，再反饋給產(chǎn)品專家處理迭代。

　　規(guī)模的膨脹與組織的整合，只是這場轉(zhuǎn)型最顯性的部分。它真正的意圖，是將過去成功凝結(jié)出的重型集團(tuán)軍，在部分前沿地帶，重構(gòu)為能夠敏捷探索、快速試錯(cuò)的精銳特種兵。

　　而未來的考驗(yàn)，則在于能否在保持核心力量的同時(shí)，讓新的思維、新的基因，在這片自己創(chuàng)造的土壤上生長出來。在電動(dòng)化時(shí)代“讓自己成為土壤”的比亞迪，還想再贏一次。

　　（作者：焦文娟 編輯：吳曉宇）