1月27日，中國體育用品巨頭安踏集團宣布以15億歐元（約合122.8億元人民幣）收購德國百年運動品牌彪馬（PUMA）29.06%的股權(quán)，成為其最大單一股東。

　　從2009年收購斐樂（FILA）到2019年收購亞瑪芬體育（旗下?lián)碛惺甲骧B等品牌），再到2026年出手彪馬，安踏的“買買買”模式愈發(fā)進入深水區(qū)。

　　更為關(guān)鍵的是，彪馬這一品牌的地位與此前收購的其他品牌完全不可同日而語，它是全球市場中少數(shù)幾個能夠直接挑戰(zhàn)耐克和阿迪達斯的國際運動品牌，安踏能否借助“買買買”模式改變“雙巨頭壟斷”格局，或?qū)⑾涤谑召彵腭R一事。

　　買品牌像“超市掃貨”

　　安踏的“買買買”模式還要回溯至2009年。那一年，安踏以3.32億元的價格從百麗國際的手中收購了當(dāng)時已經(jīng)接近邊緣化的意大利百年品牌斐樂在大中華區(qū)的商標(biāo)擁有權(quán)及運營權(quán)。當(dāng)時，斐樂財務(wù)數(shù)據(jù)上很不好看，但品牌記憶還在，品牌在國內(nèi)沒有被破壞。

　　在接手斐樂后，安踏決定“重塑品牌”，從門店選址、形象重構(gòu)到團隊重建、商品規(guī)劃，全面自營、深度轉(zhuǎn)型。斐樂2024年的營收高達約266.3億元，占到安踏集團收入的三分之一以上，更是集團“利潤奶牛”。

　　此后在2019年，安踏以46.6億歐元的價格牽頭騰訊、方源資本、Anamered Investments等組成財團，完成了對全球高端體育品牌集團亞瑪芬體育的收購。除斐樂以及亞瑪芬旗下的始祖鳥等品牌外，安踏還拿下了迪桑特、可隆、狼爪、瑪伊婭等眾多品牌，有行業(yè)人士形容安踏就像是在“超市掃貨”。

　　入主彪馬，或?qū)⒊蔀榘蔡ぁ百I買買”模式的巔峰之作。極致零售研究院（SRI）院長王曉鋒告訴證券時報記者，安踏入主彪馬的意義在于正從“中國領(lǐng)先”邁向“全球掌舵”。“這不僅是一次資本層面的收購，更是中國運動品牌正式打破耐克與阿迪達斯‘雙巨頭’壟斷、重塑全球體育用品行業(yè)格局的里程碑事件。通過獲得彪馬這一歐洲傳統(tǒng)巨頭的實質(zhì)性控制權(quán)，安踏標(biāo)志著全球體育資產(chǎn)配置重心向中國傾斜，使其從單一區(qū)域市場參與者躍升為全球資源的頂級操盤手?！?/p>

　　“相對于此前收購的其他一些較為小眾的品牌而言，彪馬將是安踏實現(xiàn)全球化的重要抓手。因為彪馬是和耐克、阿迪達斯在一個層級的企業(yè)，哪怕始祖鳥在中國賣得再貴再成功，都不可能跟彪馬的意義相當(dāng)，因為安踏是要和耐克、阿迪達斯直接比拼的。只有收購彪馬并最終實現(xiàn)完美整合，才能說明安踏真正踏入了全球化的深水區(qū)?！毙袠I(yè)品牌戰(zhàn)略咨詢專家、上海良棲品牌管理有限公司創(chuàng)始人程偉雄說。

　　“逆勢抄底”考驗整合能力

　　“本次收購彪馬，安踏是想復(fù)制‘買入困境資產(chǎn)+輸入中國動能’模式，利用安踏供應(yīng)鏈優(yōu)勢修復(fù)標(biāo)的盈利能力，復(fù)刻FILA與始祖鳥的增長神話。但不同于始祖鳥的高端輕奢屬性，彪馬是直接在千元以下大眾市場與耐克、阿迪達斯肉搏的品牌，這意味著競爭強度將呈幾何倍數(shù)增長。”王曉鋒說。

　　多年來，全球運動服飾市場由耐克和阿迪達斯牢牢主導(dǎo)，彪馬雖為第二梯隊“領(lǐng)頭羊”，但體量遠遜于前兩者。彪馬曾是僅次于耐克、阿迪達斯的全球第三大運動品牌，但近些年遭遇發(fā)展困境，第三的席位已被lululemon取代。

　　財務(wù)上，彪馬當(dāng)前的表現(xiàn)也并不樂觀。2024年和2025年前三季度的銷售額分別為88.17億歐元和59.74億歐元，其間分別錄得凈利潤2.82億歐元和凈虧損3.09億歐元。而本次安踏的收購價格為每普通股35歐元，相較于彪馬1月26日21.63歐元的收盤價溢價約62%。

　　安踏公告顯示，收購彪馬股權(quán)的交易有望于2026年底前完成，但仍需要得到相關(guān)監(jiān)管部門批準及滿足慣例交割條件。在王曉鋒看來，安踏入主彪馬是精準布局的“戰(zhàn)術(shù)性抄底”，但在全球博弈中也需要承擔(dān)挑戰(zhàn)與風(fēng)險。

　　同時，安踏的收購不可避免會遭遇一些風(fēng)險，也極為考驗安踏的整合能力。雖然安踏表態(tài)稱，將充分尊重彪馬的管理文化，以及彪馬作為德國上市公司的獨立治理架構(gòu)，但王曉鋒認為，安踏首先需應(yīng)對中德管理文化差異及德國管理層的戰(zhàn)略接受度。其次，在歐洲市場，“中國股東”標(biāo)簽可能引發(fā)品牌稀釋隱憂，競爭對手（如阿迪達斯）已借此發(fā)動“本土化”營銷攻勢。最后，安踏需在24—36個月內(nèi)扭虧盈利，若歐洲宏觀經(jīng)濟持續(xù)下行，可能面臨報表受損與估值“雙殺”的局面。

　　“安踏之前主要是在收購海外品牌后在中國市場運營成效顯著，但收購海外品牌后能否在海外市場繼續(xù)成功，即中國經(jīng)驗?zāi)芊癯晒?fù)制到海外市場，還需要進一步驗證?！背虃バ壅f。

　　中國品牌仍任重道遠

　　“從全球品牌來看，雖然很多中國品牌都在講走出去，但在鞋服領(lǐng)域，中高端品牌依然還是以國際品牌為主，中國品牌走出去還需要一個長期的積累過程?！背虃バ壅f。

　　對于全球化路徑，安踏向證券時報記者提供的一份資料顯示，安踏集團將其全球化分為三步走：第一步，是“在中國做好國際品牌”；第二步，是“走出去經(jīng)營全球品牌”；第三步，是“讓中國的安踏品牌走出去”，做世界的安踏。按目前的進程來看，安踏正走在第二步。

　　在王曉鋒看來，安踏要實現(xiàn)從“在中國做好國際品牌”向“讓中國品牌走向世界”的躍遷，本質(zhì)是從“世界工廠”向“世界品牌”話語權(quán)的爭奪。目前，這一征途仍面臨硬核挑戰(zhàn)與三大關(guān)鍵鴻溝。一是品牌價值與溢價天花板：安踏仍處于“性價比”階梯，在北美等高端市場面臨溢價瓶頸。安踏要在耐克的大本營（北美）賣出高溢價，需要更長維度的研發(fā)沉淀和文化敘事。二是文化領(lǐng)導(dǎo)力與人才斷層：核心管理層過度本土化，缺乏多元背景的高管團隊。急需深諳跨國財稅、法律與多元文化的復(fù)合型人才，解決“中國總部領(lǐng)導(dǎo)全球團隊”的組織難題。三是創(chuàng)新體系與研發(fā)國際化：研發(fā)活動90%集中于中國，對比耐克、阿迪達斯的全球分布，安踏急需建立真正的全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，補齊研發(fā)全球化不足的短板。